Comment travailler autrement ? Décider autrement ? Des questions clés pour qui gère une équipe ou une organisation. En particulier dans un contexte de mutations numériques, démographiques et écologiques imposant aux organisations, a minima de se réinterroger, sinon, de se réinventer.

C’est en matière de pilotage que l’on peut innover pour obtenir des changements réels et à moindre coût, par de nouveaux paradigmes : pourquoi toujours rester dans un triptyque « qualité – coûts – délais » pour les projets ? Pourquoi, si le client est au cœur des préoccupations, ne pas s’intéresser de plus près à sa satisfaction ? En termes de ressources, pourquoi toujours piloter par les budgets alors que ce sont peut-être les compétences qui sont la ressource « clé » de la réussite des projets ?

compétences

Un changement de paradigme nécessaire et des murs à faire tomber pour piloter autrement

« Pour gagner en efficience, mieux utiliser les données et faciliter la prise de décision, il faut revoir ses objets et écosystèmes de pilotage »

En effet, qui dit dispositif de pilotage, dit « objet de pilotage », à savoir, quelles sont les grandes familles d’informations (faits, événements, sujets) importants pour conduire mon organisation ? Et « écosystème de pilotage », c’est-à-dire qu’à chaque pilote correspond un ensemble d’outils à son niveau de décision pour manipuler ces informations.

Réinterroger ces concepts est nécessaire aujourd’hui pour se rendre compte que :

  • Les « vrais sujets » sont parfois perdus de vue – satisfaction client, capital humain de l’entreprise, innovations générées, impact social, qualité de vie des salariés… – alors qu’ils entrent pleinement dans la performance de l’entreprise et dans la mobilisation des acteurs
  • Les informations ne sont pas forcément de bonne qualité ni distribuées aux bons endroits et aux bonnes personnes.

L’analyse et la mise à jour du modèle de pilotage de l’organisation est une étape clé, peu chronophage et à forte valeur ajoutée pour améliorer la décision.

Les nouvelles technologies de collecte, exploitation et visualisation des datas sont quant à elles une chance et permettent d’envisager autrement l’usage des datas pour le pilotage.

Il en résulte quelques lignes d’action à mettre en œuvre rapidement qui changent réellement le pilotage :

  • Test&Learn avec les solutions émergentes de dataviz et d’IA
  • Responsabiliser, favoriser l’amélioration continue, soutenir et valoriser l’initiative, développer la culture du « faire » et de l’engagement sans stigmatiser l’erreur, afin de collecter les bonnes données auprès des bonnes personnes  
  • Produire et diffuser des indicateurs et données clés simples
  • Aller vers la production « à la demande » et non systématisée d’indicateurs/données personnalisés en fonction des besoins
  • Urbaniser le SI de pilotage

Ci-après, un zoom sur le cas des « compétences », objet clé pour piloter les activités projets des entreprises…


Un cockpit de pilotage d’activités aujourd’hui figé et peu opérant

Le cas particulier du pilotage d’activités est riche d’enseignement et de potentiel.

La majorité des dispositifs existants cherchent en effet aujourd’hui à rendre compte de l’adéquation à la stratégie (rarement), de l’utilisation des ressources humaines (quantitativement via des plans de charges) et surtout de justifier des dépenses via un suivi budgétaire et analytique souvent coûteux. Cependant, certaines questions passent alors « sous le radar » :

  • Chacun est-il occupé à un juste niveau et en exploitant au mieux ses compétences ?
  • L’outsourcing est-il pertinent pour les projets en cours et à venir ?
  • Dégage-t-on les ressources clés pour réussir les transformations majeures et préparer demain ?
  • Dispose-t-on des leviers technologiques permettant d’amorcer et de soutenir ces transformations ?
  • Les compétences clés des nouveaux modes de travail sont-elles bien partagées (mode projet, utilisation du numérique, partenariats, innovation) avec TOUS les salariés ?

Ce sont pourtant des questions clés de management, à la frontière du stratégique et de l’opérationnel, qui ont leur place dans la gouvernance des organisations, dans le cas des DSI en particulier.


Éléments de réponse

Aujourd’hui, pour apporter de bonnes réponses au pilotage des projets dans les organisations, il nous semble clé de faire entrer les compétences comme un « objet » de pilotage fondamental.

Il s’agit alors de faire travailler ensemble les directions IT et RH au service des projets de transformation ou clients de l’entreprise : « People & data » sont à combiner pour réussir les projets.

  • Identifier les compétences disponibles et les compétences souhaitables et adapter sa stratégie de sourcing. Il s’agit d’aligner les besoins en compétences pour adresser les différents périmètres d’activités de l’organisation
  • Faciliter et valoriser le travail collaboratif, la co-construction et le déploiement d’organisation « flat » : promouvoir l’ouverture et la collaboration, confronter les profils et mobiliser les compétences pour innover et faire naître les bonnes idées

Il n’est donc pas chose aisée de lancer de tels projets. Être accompagné s’avère souvent nécessaire pour les adresser.


Que faisons-nous sur le sujet ?

Easis travaille sur la notion de « modèle de pilotage », pour identifier avec les entreprises et organisations les principaux objets et principales données de pilotage et ainsi permettre d’évaluer la place des compétences dans le dispositif.

Nous développons une démarche et un outil de diagnostic de l’adéquation entre culture d’entreprise et modèle de pilotage pour mieux préparer les projets de transformation

Par ailleurs, nous sommes en veille permanente sur les offres logicielles innovantes, en particulier celles basées sur l’IA et le matching de compétences. Ces outils promettent à travers l’IA, un support aux actions de planification de ressources et/ou de recrutement. Il serait possible de faire rencontrer (matcher) comme dans un « marketplace », une offre de compétences et des besoins exprimés par les recruteurs.



Rédigé par Amine IDRISSOU, consultant et Paul MAITRE, associé.