Vos reportings regorgent d’indicateurs sophistiqués portant des noms barbares, et vous peinez à justifier leur usage auprès de vos équipes ? D’ailleurs, à qui ces indicateurs servent ? Et pour quoi faire ?

Tri reporting

Le problème : les outils de pilotage stratifiés

Les outils de pilotage en entreprise ont une durée de vie pouvant atteindre plusieurs années. Pendant leur vie, ces outils doivent s’adapter à des réorganisations et autres sources de changements dans les styles de management en vigueur dans l’entreprise : turnover dans la direction et styles de management, nouvelles tendances méthodologiques (lean, agilité, agilité à l’échelle, …) ou encore nouvelles technologies (big data, blockchain, …).


La conséquence : du suivi, mais pas de pilotage

Faute de moyens, de compétences ou simplement de temps, chacun de ces changements vient ajouter de la complexité dans les outils de pilotage. A chaque bouleversement, de nouvelles fonctionnalités (avec leur lot de nouvelles données) sont déployées sans que les usages en place ne soient réellement challengés. Le périmètre fonctionnel de ces outils s’élargit ainsi par strates plus ou moins homogènes et, par la force du temps, le niveau de connaissances des équipes sur les strates les plus anciennes diminue, voire disparait.

Résultat : les reportings contiennent des volumes de données importants, et il est difficile d’y repérer les informations fiables et utiles. Ne sont réellement exploitées que quelques données de suivi comme des dépenses, les temps passés ou des indicateurs météos. La vision prévisionnelle est souvent limitée au delivery et les prévisions de charges trop incertaines pour y adosser de vraies décisions (décalages ou arrêts de projet, restaffing, …).


Quels sont les indicateurs « clés » du pilotage ?

Les invariants du pilotage sont des informations utiles à la prise de décision et qui s’affranchissent des effets de modes et des évolutions des pratiques de pilotage des organisations : arbitrer un projet non prioritaire, réallouer des ressources sur un projet en difficulté, … Ces indicateurs rendent compte d’un résultat ou d’un niveau d’efficience.

Selon les métiers et secteurs d’activités, les données correspondantes peuvent être :

  • Les engagements pris auprès des clients (délais, livrables, niveau de qualité, coûts, …)
  • Les prévisions de charges affectées aux ressources (internes et externes)
  • Les dépenses cumulées et prévues sur les projets et autres activités
  • L’évaluation des risques à faire/ne pas faire le projet
  • L’évaluation des risques opérationnels dans la livraison des produits/services
  • L’estimation de la valeur perçue par le client quant aux produits et/ou services délivrés

La méthode Easis pour « faire le tri » en 3 étapes

1- Identifier les usages réels de vos reportings

Qui est/sont le(s) « client(s) » de votre reporting et quelles décisions sont prises à partir des données qu’il contient ? Si vous peinez à trouver une réponse à cette question, c’est probablement que votre reporting est inadapté, voire inutile ! Si au contraire l’utilité et la pertinence de vos indicateurs sont avérés, il y a encore du tri à faire…

2- Isoler les données clés

Les reportings d’activités regorgent de données, mais sont-elles toutes utiles pour calculer votre indicateur ou pour prendre une décision ? Sont-elles produites avec le bon niveau de granularité ou sont-elles trop détaillées ou trop macro ? Sont-elles fiables et à jour ? Ces questionnements vous aideront à isoler les données vraiment utiles à la prise de décision.

Autre facteur à prendre en compte : l’effort à fournir pour produire ces données vaut-il les bénéfices des décisions que vous en tirez ? Un indicateur demandant trop de données ou dont la règle de calcul est trop complexe ne favorise pas la qualité de données. Est-il raisonnable de dépenser de précieuses heures de vos chefs de projets pour alimenter un indicateur qui n’est pas fiable ?

3- Éliminer le superflu

Après avoir identifié les « données clés » nécessaires et suffisantes pour la prise de décision, reste à décider du sort des autres données qui alourdissent vos rapports et tableaux de bord. Une démarche de tri « sélectif » s’impose alors. Certaines informations ont une utilité pour répondre à d’autres finalités (pilotage financier, suivi comptable) et méritent d’être « recyclées », d’autres n’ont tout simplement aucune utilité.

En conclusion, concentrer les efforts de vos équipes sur les invariants permet d’optimiser le temps passé à produire les reportings et de renforcer les travaux sur la qualité de données vitales pour le pilotage de votre organisation. C’est une des étapes clés dans la construction d’une gouvernance efficiente et pertinente. Cette vigilance est d’autant plus importante que les organisations et les pratiques évoluent constamment.



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