Une telle crise révèle que le manque d’anticipation, l’inertie et des réflexes de centralisation peuvent mettre une organisation comme l’Etat dans une grande difficulté. A contrario, avec de l’initiative, de l’audace et de la solidarité, certains acteurs ont démontré des capacités d’adaptation hors normes.
Dans l’après-crise qui s’ouvre, comment changer de comportement pour pérenniser son organisation ? Nous ouvrons ici la discussion autour d’une nouvelle démarche d’intervention !

Culture et pilotage

Les conséquences de la crise Covid-19

La crise a provoqué un choc, une sidération, et nous a tous fait basculer avec le confinement dans un autre monde. Nous avons découvert des organisations à l’arrêt, en incapacité de s’adapter dans les temps et des gestions déficientes – comme pour la gestion des stocks de masques. D’autre part, certaines ont su travailler à distance, décider vite des changements d’orientation de leur chaîne de production, expérimenter des solutions … Sous la contrainte, beaucoup d’innovations ont eu lieu.

Au jour du dé-confinement, toutes les organisations sont face à un défi de reprise d’activité dans « un nouvel inconnu ». Elles devront tirer les enseignements de ces quelques mois hors norme et s’adapter très vite.

En effet, sur le plan économique, les conséquences de la crise vont être, on le sait maintenant, extrêmement importantes et durables. Des pans entiers de l’économie sont en danger. Sur le plan des comportements sociaux, les nouvelles contraintes vont redéfinir les interactions sociales, les façons de consommer, de travailler, d’échanger. Enfin, nous savons que nous ne sommes plus à l’abri de nouvelles vagues virales ou de catastrophes environnementales.

Si nous assistons actuellement à une véritable prise de conscience de la nécessité de changer les comportements individuels et collectifs, comment en profiter, pour en particulier revoir nos modes de travail et de pilotage ? Comment ne pas retomber dans les réflexes de l’ancien monde (qui date d’il y a 2 mois seulement) ? Comment devenir « en même temps » plus prospectif et plus réactif ? Devenir « agiles » dans un sens fondamental : être en permanence en capacité d’anticiper et de décider vite et bien.


Une Culture d’entreprise à réinventer

Ce changement ne pourra être réalisé que par les organisations qui comprennent et intègrent que cette « bascule » n’a de sens que si elle n’est pas que « technique » et surtout pas incantatoire. Il ne se fera pas avec un nouveau Grenelle, plan Marshall ou plan de transformation : il devra être basé sur l’évolution des mentalités, des pratiques individuelles et collectives. Autrement dit, sur des éléments « culturels » – modèles de représentation et comportements – et non de méthode.

Et même si le terreau est là, parce que la crise du Covid-19 constitue effectivement un choc d’une ampleur rarement atteinte, cette transformation ne pourra être menée de manière suffisamment rapide et efficace qu’en mettant en œuvre les actions concrètes et adaptées à chaque contexte. Et là, le droit à l’erreur n’est pas infini.

Ainsi, la façon de « transformer » et de « se transformer » doivent elles aussi être révisées. Enjeux fondamentaux, problématiques systémiques, délais courts, moyens contraints, … Il nous paraît nécessaire d’en changer de paradigme et de modèle d’action.


Notre approche : adapter le pilotage d’une organisation à sa culture

C’est pourquoi, depuis maintenant deux ans, nous développons une méthode outillée pour analyser l’adéquation entre la culture de l’entreprise et son pilotage et en dégager les réalignements nécessaires.

La méthode comporte d’une part la caractérisation d’un modèle culturel de l’organisation et d’autre part, une modélisation simplifiée du système de pilotage de l’organisation afin de partager un style de gouvernance actuel et souhaité. A l’aide d’un algorithme, il est ainsi possible de mettre en exergue les incohérences et les injonctions paradoxales, qui in fine constituent la principale cause d’inertie des organisations. Ce diagnostic est partageable rapidement et donne un nouvel éclairage à la question de « comment piloter mon organisation ? ».

Par exemple, nous avons constaté maintes fois à l’occasion de projets de passage à l’Agilité que cette évolution ne peut réussir que si l’organisation identifie et résout ses propres injonctions paradoxales :

  • Parler d’autonomie et de responsabilisation avec un contrôle budgétaire omniprésent et/ou sans entériner au quotidien le « droit à l’erreur » ;
  • Parler d’expérimentation sans augmenter la tolérance au risque.

Le passage en mode action qui suit le diagnostic doit être rapide et pragmatique. Aussi, nous préconisons le recours à des modalités émergentes mais encore trop peu pratiquées comme les « learning expeditions » et l’effectuation :

  • Les voyages de découverte (« Learning expeditions »), l’immersion dans des réalités très différentes pour s’ouvrir à l’extérieur, changer de point de vue et être vraiment en capacité de transformer son propre modèle, ses propres modes de fonctionnement.
  • L’effectuation, dans une logique opportuniste de démarrer au plus vite avec ce dont on dispose quitte à revoir la tolérance à l’erreur (action en perte acceptable). On peut y associer des mesures que nous aimons à appeler d’« acupuncture », correspondant à la mise en œuvre de petites actions, simples mais très ciblées et aux effets importants.

De manière synthétique, cette méthode permet de comprendre les dimensions culturelles de l’organisation, d’évaluer sa capacité à bien Piloter (Anticiper, Analyser et Décider) et d’identifier de manière claire et exhaustive les écueils et les leviers pour réussir cette transformation. En un temps court, de manière frugale, une organisation même complexe et inerte peut voir les premiers marqueurs de l’évolution des comportements et des pratiques.

Cette approche ne demande qu’à être débattue, testée, adaptée, … N’hésitez pas à revenir vers nous !


Rédigé par Jérôme RABY-LEMOINE, expert en conseil stratégique et Paul MAITRE, associé.